언런, 실패를 운용하라

 

① 칼은 점점 더 날카로워지고 있다. AI를 활용하고, 데이터는 넘쳐나고, 조직은 더 스마트해진다. 그런데 성과는 기대만큼 치고 나가지 않는다. 어쩌면 우리는 지금, 틀린 답을 누구보다 빨리 맞히고 있는지도 모른다. 

 

② 사람은 틀린 것을 버리는 데는 그다지 저항이 없다. 문제는 한 번이라도 맞았던 것을 버려야 할 때다. 우리가 과거의 방식을 반복하는 이유는 그것이 여전히 합리적이어서가 아니다. 그 방식이 우리를 한 번이라도 성공하게 만들었기 때문이다. 보상심리, 확증편향, 매몰비용 등 이를 뒷받침할 심리학적 근거는 많다. 보상은 기억을 강화하고, 강화된 기억은 선택을 고정시킨다. 그래서 변화는 늘 같은 지점에서 막힌다. 모르기 때문이 아니라, 너무 잘 알고 있기 때문에.

③ 때로 변화는 더 나은 해법을 찾는 데서가 아니라, 기존의 전제를 폐기하는 데서 시작된다. 이 감각은 지금 많은 조직이 마주한 현실과 맞닿아 있다. 전략은 틀리지 않았는데 성과가 둔화되고, 실행은 더 정교해졌는데 시장의 반응은 오히려 둔감해진다. 더 많은 데이터를 쌓고, 더 많은 검증을 거치고, 더 치밀한 계획을 세운다. 그러나 그럴수록 조직은 가벼워지기보다 무거워진다. 잘하려는 노력 자체가 속도를 늦추는 역설이다.

④ 이 지점에서 ‘언런(unlearn)’이라는 단어가 힘을 갖는다. 새로 배우는 것만큼, 아니 그보다 더 중요한 능력. 더 이상 유효하지 않은 지식과 공식을 스스로 폐기하는 것. 여기서 핵심은 틀린 것을 지우는 일이 아니다. 한때는 가장 효과적이었기 때문에 오히려 의심하지 않게 된 ‘성공의 방식’을 내려놓는 일이다.

⑤ 실패를 ‘경험’으로 회고하기보다 ‘실험 결과’로 기록한다. 의사결정은 가설과 검증의 구조를 띠고, 실행은 한 번의 완성보다 반복 가능한 단위로 쪼개진다. 중요한 것은 반복의 속도를 높이는 일이다. 실패를 통제하는 것이 아니라 설계하는 것이다.

여기서 경쟁의 기준이 바뀐다. 더 적게 실패하는 조직이 아니라, 실패를 더 잘 다루는 조직이 앞서기 시작한다. 그래서 질문도 달라진다. 우리는 실패를 얼마나 잘 견디고 있는가가 아니라, 실패를 어떻게 운용하고 있는가. 실패를 자산화하는 조직은 몇 가지 공통된 태도를 보인다.